「イシューからはじめよ」
要約していきたいと思います。
なんとなくできる感じの人は、
みんな読んでる感じでしょうか。
イシューとは
世の中で問題かもしれないと思われているもののなかで、
今この瞬間に解を出すべき問題というのは、
100個のうち2、3個だ。
解くべき問題を見極め、
イシュー度を高める、
そして解の質を上げていく
仮説ドリブン→アウトプットドリブン→メッセージドリブン
イシューとは、
課題、問題などを意味するissueからきたビジネス用語である。
イシューの見極めについては、
「こんな感じのことを決めないとね」
といった
「テーマの整理」程度で止めてしまう人が多いが、
これではまったく不足している。
強引にでも前倒しで具体的な仮説を立てることが肝心だ。
「やってみないとわからないよね」
といったことは決して言わない。
理由は3つある。
一つ目は、仮説が単なる設問をイシューにするということ。
例えば、
「○○の市場規模はどうか？」
という単なる設問ではなく、
「○○の市場規模は縮小に入りつつあるのではないか？」
と仮説を立てることで、
答えを出し得るイシューとなる。
二つ目は、仮説を立てて、はじめて本当に必要な情報や必要な分析がわかるということ。
三つ目は、答えを出すべきイシューを仮説を含めて明確にすることで、分析結果の解釈が明確になり、無駄な作業が大きく減ること。
イシューを見つけるためには
「よいイシューとは何か」
と
「仮説を立てることの重要性」
がわかったところで、
次に、
それを発見するための「材料」をどのように仕入れるか、
情報収集のコツのようなものはあるのだろうか。
第一のコツは、「一次情報」に触れる。
一次情報というのは、
誰のフィルターも通っていない情報のこと。
具体的には、
モノづくりの場合は生産ライン、
商品開発の場合は商品が使われている現場に出向く、
データの場合は加工されていない生データに触れるというもの。
現場で何が起こっているのかを見て、
肌で感じない限り理解できないことは多い。
第二のコツは、一次情報から得た感覚をもちつつ、世の中の常識・基本的なことをある程度の固まりとしてダブりもモレもなく、そして、素早く調べる。
通常、ビジネスでの事業環境を検討する場合であれば、
①業界内部における競争関係、
②新規参入者、
③代替品、
④事業の下流(顧客・買い手)、
⑤事業の上流(サプライヤー・供給企業)、
⑥技術・イノベーション、
⑦法制・規制
の7つのひろがりについて、
それぞれの数字、問題意識、考え方のフレームワークを
スキャンすればよいだろう。
第三のコツは、意図的にざっくりとやる、「やり過ぎない」
情報収集にかけた努力・手間とその結果得られる情報量には、
あるところまでは正の相関があるが、
そこを過ぎると途端に新しい取り込みのスピードが鈍ってくる。
これが「集め過ぎ」だ。
「知り過ぎ」はもっと深刻な問題だ。
ある量を超すと急速に生み出される知恵が減り、
もっとも大切な「自分ならではの観点」がゼロに近づいていくのだ。
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仮説ドリブン
多くの場合、
イシューは大きな問いなので、
いきなり答えを出すことは難しい。
そのため、
おおもとのイシューを
「答えの出せるサイズ」まで分解していく。
分解したイシューを「サブイシュー」という。
イシューを分解するときは
「ダブりもモレもなく」砕くこと、
そして、
「本質的に意味のある固まりで」砕くことが大切だ。
例えば、
「新規事業コンセプトの有望なアイデアを検討する」
というプロジェクトの場合、
「事業コンセプト」自体が非常に大きな概念なので、
このまま仮説を出して、
イシューを磨こうとしてもあいまいな仮説しかたてられない。
「事業コンセプトとは何か」と言うと、
さまざまな考え方があると思うが、
ひとつの考え方として、
狙うべき市場ニーズ、事業モデルに分解することができるだろう。
前者は、
どのような市場の固まり・ニーズを狙うのか、
後者は、
どのような事業の仕組みで価値提供を行い、
事業を継続的に成り立たせるのか、
といったことがサブイシューとなる。
「ダブりもモレもなく」という考えのことをMECEという。
そして、
この考え方を生かした汎用性の高い「考え方の枠組み」のことを、フレームワークと呼んでいる。
フレームワークは、
イシュー見極めの場面では網羅的な情報収集に役立ち、
イシュー分解の場面では汎用性をもった「イシューを砕く型」
としてつかうことができる。
ただし、
危険なのは、目の前のイシューを無理やりそのフレームにはめ込んで、
本質的なポイントを見失ってしまう、
あるいは自分なりの洞察や視点を生かせなくなってしまうことだ。
「カナヅチをもっていればすべてのものがクギに見える」
という状況になってしまっては本末転倒であり、
このような状態になるくらいならフレームワークなど知らないほうがよい。
イシューを分解し、そのサブイシューに仮説が見えれば、
自分が最終的に何を言わんとするのかが明確になる。
次のステップは、
分解したイシューに基づいて、ストーリーラインを組み立てること。
人に何かを理解してもらおうとすれば、必ずストーリーが必要となる。
できる限り前倒しでストーリーラインをつくると言うと、
「決め打ちですか、ここでたいしたアイデアが浮かばなければ終わりということですね」
という人がいる。
だがこれは大きな誤解だ。
ストーリーラインは検討が進み、サブイシューに答えが出るたびに、
あるいは、新しい気づき・洞察が得られるたびに、
書き換えて磨き上げるものだ。
問題を検討するすべての過程に伴走する最大の友人、
それがストーリーラインなのだ。
ストーリーラインには2つの型がある。
一つ目は「WHYの並び立て」
最終的に言いたいメッセージについて、
理由や具体的なやり方を
「並列的に立てる」ことでメッセージをサポートする。
「第一に、第二に、第三に、というタイプの説明」である。
ここでも「あの論点はどうなっているんだ」
と意思決定者や評価者から攻撃されることを防ぐために、
重要な要素を「ダブりもモレもなく」選ぶようにする。
二つ目は「空・雨・傘」
「西の空が良く晴れているな(空)。
今の空の様子では、当面雨は降ることはなさそうだ(雨)。
だとすると、今日傘を持っていく必要はない(傘)。」という流れだ。
多くは、
「雨」の部分で見えてきた課題の深掘りがどこまでできるかが勝負どころとなる。
イシューが見え、
それを検証するためのストーリーラインもできれば、
次は、
分析イメージをデザインしていく。
ここでも、
「分析結果が出ないと考えようがない」とは言わない。
基本はいつでも、「最終的に伝えるべきメッセージ」を考えたとき、
自分ならどういう分析結果があれば納得するか、
そして相手を納得させられるかと考えることだ。
そこから想定されるものをストーリーラインに沿って前倒しでつくる。
この分析イメージづくりの作業で大切な心構えは、
「大胆に思い切って描く」ということ。
「どんなデータが取れそうか」ではなく、
「どんな結果がほしいのか」を起点に分析イメージをつくる。
「これなら取れそうだ」と思われるデータから分析を設計するのは、
本末転倒であり、
これをやってしまうと、
ここまでやってきたイシューの見極めもストーリーラインづくりもムダになってしまう。
「どんなデータがあれば、
ストーリーラインの個々の仮説=サブイシューを検証できるのか」
という視点で大胆にデザインする。
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アウトプットドリブン
イシューが見え、
ストーリーラインができ、
それに合わせて分析イメージづくりができれば、
あとは、そのイメージを本物の分析に変えていく。
そこで、
大切なことは、
「分析イメージづくりの分析や検証の活動をはじめない」こと。
最終的に、
同じイシューを検証するための分析であっても、
それぞれには軽重がある。
バリューのあるサブイシューを見極め、
そのための分析を行う。
ストーリーラインと分析イメージに沿って並ぶサブイシューのなかには、
必ず最終的な結論や話の骨格に大きな影響力を持つ部分がある。
そこから手を付け、粗くてもよいから、
本当にそれが検証できるのかについての答えを出す。
重要な部分をはじめに検証しておかないと、
描いていたストーリーが根底から崩れた場合に手が付けられなくなる。
ここは、
ストーリーラインのなかで絶対に崩れてはいけない部分、
あるいは、
崩れた瞬間にストーリーの組み換えが必要となる部分であり、
具体的にはカギとなる「前提」と「洞察」の部分になるだろう。
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メッセージドリブン
イシューに沿ったメッセージを、
人に力強く伝わるかたちでまとめる。
これが、「メッセージドリブン」だ。
ここの踏ん張りで、
同じネタでも見違えるほど力強いアウトプットになる。
検討報告の最終アウトプットは、
ビジネスではプレゼンテーション、
研究では論文というかたちをとることが多いだろう。
これを聞き終わったとき、あるいは読み終わったとき、
受け手が語り手と同じように問題意識をもち、
同じように納得し、同じように興奮してくれるのが理想だ。
「イシューからはじめる」
という当初から貫いてきたポリシーそのままに、
「何に答えを出すのか」という意識をプレゼンの前面に満たす。
シンプルに無駄をなくすことで、受け手の問題意識は高まり、
理解度は大きく向上する。
「本当にこれは面白い」
「本当にこれは大切だ」
というイシューだけがあればよい。
まずは、
「ストーリーラインを磨き」
そして、
「チャートを磨きこむ」のである。
以上、イシューについてでした。